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Begriff Definition
Sandwichtechnik
Die Sandwichtechnik ist eine Puffertechnik in Formaten und Feedback-Methoden

Wenn auf der Timeline mit negativen Ereignissen gearbeitet wird und der Coachee in einen ressourcearmen Zustand gerät, dient die Sandwichmethode als doppelte Sicherung, den Coachee schnell wieder in einen besseren Zustand bringen zu können. Das negative Ereignis wird dafür wie ein Sandwich zwischen dem Zeitpunkt, an dem noch alles in Ordnung war, und dem Zeitpunkt, an dem wieder alles ok war, eingebettet. Alternativ kann auch eine "Ressourcetankstelle" außerhalb der Timeline etabliert werden (Dissoziation).

Die Sandwichtechnik ist aber auch eine Basisstruktur, um Feedback zu geben. Nachdem der Kommunikationspartner zunächst nachfragt, ob ein Feedback erwünscht ist, bettet er seine Verbesserungsvorschläge wie ein Sandwich zwischen positiven Rückmeldungen ein.
SCORE
SCORE beschreibt ein Modell zur Organisation von Zielen und steht für die Bestandteile: Symptom, Cause, Outcome, Ressource, Effect

Der SCORE ist ein Modell von Robert Dilts, das eine Struktur zur effektiven Organisation von Zielen bietet. Es eignet sich sehr gut für Zielearbeit, um damit eine Vorstellung von allen Aspekten hinsichtlich der Zielerreichung zu bekommen. Außerdem bietet das S.C.O.R.E. Modell eine systematische Hilfe, um vor Beginn einer Intervention alle wesentlichen Informationen zu erfassen. Dies geschieht strukturiert, mit viel Back Track. Inkongruenzen werden direkt hinterfragt. Durch das SCORE-Modell werden Thema, Hintergrund und Ziele hinter dem Ziel aufgedeckt. Vor allem erfährt der Klient seine eigenen Ressourcen oder welche Ressourcen er noch genau benötig. Das SCORE-Modell dient somit als Vorbereitung und Basis für die anschließende Intervention. Oftmals kann aber auch schon durch die Art der Befragung eine Veränderung erzielt werden und ist somit eine erste Intervention.

Außerdem kann das SCORE-Modell als Struktur für Modellingprozesse eingesetzt werden, um eine Rede, Präsentation oder ein Seminar zu designen oder zum Aufbau und Rahmen für Vorträge und Gespräche dienen. Das SCORE Modell eignet sich auch als Struktur, um sich andere Strukturen zu erklären.

SCORE ist das Akronym der Bestandteile symptom (Symptom), cause (Ursache), outcome (Ziel), ressource (Ressourcen) und effect (Wirkung):

Symptom: Es beschreibt den Ist-Zustand und sagt etwas über die Gegenwart, das Heute aus. Es fragt danach, wo der Cochee steht.

Cause: Es beschreibt die Ursache, die Vergangenheit und sagt etwas darüber aus, warum das Ziel noch nicht erreicht ist. Hier wird danach gefragt, was der Grund ist.

Outcome: Es beschreibt das Ziel und steht für die Zukunft und sagt etwas über den erwünschten Zielzustand aus. Es fragt danach, was der Coache möchte und was sein Ziel ist.

Ressource: Es beschreibt die Ressourcen, um von der Gegenwart zum Zielzustand zu kommen, und sagt etwas über das (wo)mit aus. Es fragt danach, was der Coachee dafür braucht, um sein Ziel zu erreichen.

Effekt: Es beschreibt die Vision oder das Metaziel in der Zukunft und sagt etwas darüber aus, wozu das Ziel erreicht werden soll. Es fragt, wie es sein wird, wenn der Coachee das Ziel erreicht hat.

Alle wichtigen und notwendigen Informationen für ein Ziel können so herausgearbeitet werden, um das Erreichen des Ziels bzw. eine damit verbundene Veränderung effektiv zu organisieren und zu gestalten.
Synonyme - Organisation von Zielen
SCORE Integration
Die SCORE Integration ist ein Format zur Klärung von Zielkonflikten

Die SCORE Integration eignet sich sehr gut bei großen Zielen und Träumen, um bestehende Konflikte zu klären. Darin verbinden sich Timeline-Arbeit, das SCORE-Modell und die logischen Ebenen. Die Durchführung erfolgt in vier Schritten:

• SCORE erforschen
• Ressourcen aktivieren
• SCORE transformieren
• Abschlussintegration

Ablauf der SCORE Integration:

• Auf einer Timeline werden hintereinander die Positionen Cause (Ursache), Symptom (Gegenwart), Outcome (Zielzustand) und Effect (Metaziel) bestimmt und geankert. Ressource ist als zusätzliche Ressource außerhalb der Timeline und wird dort als Metaposition zwischen Symptom und Outcome plaziert.

• Der Coachee begibt sich auf Outcome. Er hat sein Ziel erreicht und erlebt und beschreibt sein Verhalten und seine Fähigkeiten, die mit diesem Ziel verbunden sind (Logische Ebene II&III).

• Danach begibt sich der Coachee vorwärts auf Effect und erlebt und beschreibt, wofür er sein Ziel/Traum erreichen möchte; was ihm dadurch möglich wird und welcher Wert durch die Erreichung erfüllt wird (LE IV).

• Über die Metaposition geht der Coachee auf Symptom kurz vor die Gegenwart und erlebt und beschreibt, was er innerlich und äußerlich anstellt, um sein Ziel nicht zu erreichen und welche Verhaltensweisen, Bilder, Stimmen und Gefühle ihn stoppen (LE II&III).

• Von Sypmtom aus begibt sich der Coachee, wenn nötig mit transderivationaler Suche, in die Vergangenheit auf Cause, um die Ursache oder den bestehenden Wertekonflikt zu finden. Geeignete Fragen sind hier: Was hindert dich? Was ist wichtiger als dein Traum? Welche Erfahrungen, welche Ängste oder Befürchtungen halten dich zurück? (LE IV)

• Anschließend begibt sich der Coachee auf Ressource, den Lösungsraum außerhalb der Timeline. Hier findet er nacheinander heraus was ihm wichtiger ist
◦ als Cause, dabei denkt er an Cause und findet den Wert, der über Cause steht (LE IV);
◦ als Cause und Effect zusammen. Dabei denkt er an das, was ihn hindert und an das, wofür er sein Traumziel erreichen will (LE IV);
◦ als Cause und Effect zusammen und noch bedeutsamer ist. Warum er hier auf der Erde ist und was bedeutsamer und größer ist als die Werte hinter Cause und Effect zusammen.
Der Coachee gibt der Ressource, die er so gefunden hat, einen neuen Namen. Mit Blick auf seine Timeline ermittelt er den Zeitpunkt, wo er diese Ressource schon einmal erlebt hat. Der Coachee begibt sich auf die Timeline auf den Zeitpunkt der oben gefundenen Referenzerfahrung. Er lässt das Gefühl groß werden und ankert es in sich. Dann nimmt der Coachee diese Ressource wieder von der Timeline mit zur Ressourcenposition mit.

• Der Coachee nimmt die neue Ressource mit nach Effect und erlebt Effect neu. Die Ressource wird integriert.

• Die neue Ressource und das transformierte Effect werden mit nach Cause genommen und der Coachee erlebt ein transformiertes Cause.

• Danach werden die neue Ressource, das transformierte Effect und Cause auf die Position Sypmtom genommen und das veränderte Sympton erlebt. Hier erlebt der Coachee eine veränderte, neue Gegenwart.

• Der Coachee geht auf der Timeline weiter auf die Position Outcome und integriert die neue Ressource und die transformierten Effect, Sypmtom und Cause und erlebt ein neues Outcome. Hier erlbet der Coachee oftmals ein klareres und größeres Ziel als zu Beginn der SCORE Integration.

• Auf der Metaposition integriert er alle Elemente des transformierten SCORE in die Gegenwart.

• Auf der Timeline geht der Coachee nun in die Gegenwart – kurz hinter Symptom und spürt die neue Kraft der Integration. Mit dieser Kraft geht er dann einen Schritt in seine neue Zukunft.
Synonyme - Zielintegration
Semantische Reaktion

Eine Semantische Reaktion ist eine Reiz-Reaktionsverküpfung, bei der der Reiz ein Wort ist

Eine semantische Raktion ist ein von Alfred Korzybski geprägter Begriff für eine Reiz-Reaktionsverknüpfung, wobei der Reiz ein Wort ist. Das heißt, dass durch ein Wort (oder Symbol) der Zustand einer anderen Person schlagartig verändert wird. Ein Wort an sich ist zunächst neutral - nichts als ein Klang oder in geschriebener Form ein Hell- und Dunkelkontrast.

Die semantische Reaktion liegt in der Tatsache, dass ein Wort als Symptom als Teil der internalen Repräsentation mit einer (unbewussten) Bedeutung versehen wurde, welche eine individuelle (semantische) Reaktion auslöst. Verwendet man also ungünstige Worte in der Kommunikation mit sich selber oder Anderen, bekommt man auch ungünstige Ergebnisse. Hier zeigt sich deutlich ein Aspekt der Macht der Sprache und wie wir sie innerlich repräsentieren.

Synonyme - semantic reaction
Separator

Ein Separator ist eine Musterunterbrechung

Einen Separator erreicht man, indem man etwas sagt oder tut, das den Anderen in seinem gegenwärtigen Muster unterbricht. Ein einfacher Separator ist die Frage nach der Uhrzeit oder eine unerwartete Bewegung oder Berührung.

Ein Separator kann eingesetzt werden, um

- eine Verwirrung zu erzeugen und eine Trance einzuleiten.
- ein Muster zu unterbrechen, jemanden aus einem Stuck State herauszuführen und eine Reorientierung in die Gegenwart zu erreichen.
- ein Thema zu wechseln, z. B. bei Menschen, die einen kaum zu bremsenden Redefluss haben.
- eine partielle Amnesie hervorzurufen.

Der Separator verdient eine besondere Betrachtung. Er ist eines der wichtigsten Elemente im NLP und in vielen Psychotherapieformen, wie z.B. der Hypnose.


 


 

Six-Step

Der Six-Step ist ein Reframingformat auf der Metaebene in sechs Schritten

Diese Intervention ist bei unerklärlichen Symptomen und Ängsten, bei allen Verhaltensweisen, die scheinbar außerhalb unserer bewussten Kontrolle liegen, sowie bei psychosomatischen Symptomen hilfreich. Es ist ein sechsschrittiges Verfahren zur Erzielung von Verhaltensänderungen unter Berücksichtigung des NLP-Teilemodells.

Der Six-Step ist gut geeignet, wenn das Verhalten auf einer unbewussten Ebene aufrechterhalten wird und rein auf der bewussten Ebene nicht geändert werden kann. Anders formuliert kann der Six-Step nachhaltige Veränderungsarbeit leisten, wenn ein Teil des Coachees die gewünschte Verhaltensänderung scheinbar blockiert. Dieses geschieht scheinbar, denn jedem Verhalten liegt eine positive Absicht zugrunde (NLP-Grundannahme) und das gilt auch für Teile.

Die Frage nach der positiven Absicht des Teiles ist ein ganz entscheidender Schritt dieses Formates. Das „Gute hinter dem Schlechten“ zu finden ist für sich genommen schon sehr wirkungsvoll. Um neue Wege zu entdecken, hilft der kreative Teil, der oftmals auch ein kreativ-interessantes Erscheinungsbild hat. Er macht während des Six-Step dem konfliktbehafteten Teil Vorschläge, die er annehmen oder ablehnen kann. Wurde ein Vorschlag für eine neue Verhaltensweise angenommen, muss dieser noch die Teilekonferenz durchlaufen. Das neue Verhalten wird allen inneren Teilen vorgestellt und diese nach Einwänden zu dem neuen Verhalten befragt.

Es gibt zwei Formen von Einwänden: Zum Einem von Teilen, die einfach nur einmal gehört werden und ihre Bedenken anmelden wollen und zum Anderen von Teilen, die den Vorschlag kategorisch ablehnen. Hier hilft es eine Probezeit für das neue Verhalten zu vereinbaren und nach einer festgelegten Zeit erneut über das Verhalten zu befinden. Es ist wichtig, den Wiedervorlagetermin nicht zu vergessen, denn Teile können zickig werden, wenn man sie und ihre Anliegen vergisst oder verdrängt.

In der abschließenden Vereinbarung übernimmt der Teil die Verantwortung für das neue Verhalten, ebenso wie er vorher für das alte Verhalten verantwortlich war. Sprachlich werden die Vereinbarungen daher nicht in der 1. Person Singular, sondern in der 2. Person Singular formuliert.

Ablauf des Six-Step:

  1. Thema klären und verantwortlichen Teil für ungewolltes Verhalten identifizieren: „Gehe doch mal mit deiner Aufmerksamkeit nach innen und nimm Kontakt mit dem Teil auf, der dieses Verhalten hervorbringt." Der Coachee wird nach Namen und Aussehen des Teils gefragt und angeregt ihn zu einem Gespräch einzuladen.
  2. Offene, neugiere und liebevolle Kontaktaufnahme. Bereitschaft zur Kommunikation und Klärung der vollen Verantwortung für das Verhalten klären. Für jede Kooperation wird dem Teil gedankt.
  3. Klärung der positiven Absicht des Teils. Trennung vom Verhalten von positiver Absicht und deren Würdigung.
  4. Dem Teil werden die Auswirkungen seines Verhaltens verdeutlicht und vorgeschlagen ein anderes Verhalten zu suchen, welches die positive Absicht etwas besser erfüllt. Dazu wird der kreative Teil eingeladen und unterbreitet Ideen und Vorschläge. Der Teil wählt aus 1-3 Vorschlägen ein neues Verhalten aus.
  5. Öko-Check in der Teilekonferenz: Alle Teile, auch die gegenüber dem neuen Verhalten skeptischen, werden gehört und nach Einwänden befragt. Ggf. auch Einigung auf eine Probezeit. 
  6. Vereinbarung: Teil erklärt seine Bereitschaft, für das neue Verhalten die Verantwortung zu übernehmen.
Synonyme - Teilearbeit
Skalen

Skalen sind ein wichtiges Tool im Coaching zur Quantifizierung des Erlebens, Aufzeigen von Veränderungen und Ressourcenfindung

Die Skalenarbeit ist ein wichtiger Bestandteil der lösungsfokussierten Kurzzeittherapie  nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Adaptiert dient es beim NLP als ein wichtiges Diagnose-, Interventions- und Evaluationsinstrument. Es hilft das Erleben zu Quantifizieren, Veränderungen deutlich zu machen und Ressourcen zu finden.

Um die Evidenz eines Ziels oder Problems herauszuarbeiten, kann die Skalenfrage benutzt werden. Dadurch wird das Problem oder die Bedeutung des Ziels messbar gemacht. Ebenso kann das Ziel dadurch bestimmt werden. Der Coachee hat das Thema für die Stunde formuliert: Er bestimmt auf einer Skala von 1 bis 10 den Wert, der dieses Problem wiederspiegelt. Bei einer Zielbestimmung kann er so auch den Wert bestimmen, den er nach dem Coaching erreicht haben möchte.

Um sein Problem oder sein Ziel auf der Skala messbar zu machen, muss der Coachee eine Metaposition einnehmen und sich dissoziieren. Dies ermöglicht es ihm auch leichter, Unterschiede hinsichtlich des Ziels und der Zielerreichung festzustellen. Durch unterschiedliche Messwerte zu unterschiedlichen Messzeiten wird dem Coachee klar, dass es sich nicht um ein statisches Problem handelt, sondern dass es Schwankungen zu positiveren und negativeren Aspekten der Zielerreichung gibt. Daran kann der Coach anknüpfen und gezielt nachfragen, was in den ressourcevollen Situationen anders war, was der Coachee anders gemacht hat oder welche Rahmenbedingungen geherrscht haben.

Dies ist hilfreich bei der Suche nach geeigneten Ressourcen und zur Ermittlung der Kriterien, die für den Coachee wichtig sind. Skalen eignen sich aber auch sehr gut, um die entscheidenden Faktoren herauszufinden, die das Problemempfinden verändern, um Kriterien herauszuarbeiten oder die wirkungsvollsten Ressourcen zu bestimmen. Auch bei Formaten wie der Fast Phobia Cure kann durch Skalenfragen der Erfolg oder die positive Richtung gemessen werden. Daher kann es sinnvoll sein, Skalenfragen zwischendurch als Messpunkt einzubauen. 

Und letztlich dient die Skalenfrage im Coaching am Anfang die Evidenz des Problems und Themas zu ermitteln und nach der Intervention zur Überprüfung, inwieweit das Problem gelöst wurde oder es verbessert wurde oder ob das Ziel erreicht werden konnte. Es ist für den Coach ein gutes Instrumentarium, um zu überprüfen, inwieweit die Intervention wirklich erfolgreich war oder ob weitergearbeitet werden sollte.
Synonyme - scale
Sleight of Mouth Pattern
Die Sleight of Mouth Pattern sind Sprachmuster zur Lockerung und Beeinflussung von Glaubenssätzen

Die Sleight of Mouth Pattern sind 14 Sprachmuster, die Glaubenssätze auflockern und verändern können. Da Glaubenssätze sehr stabil gegenüber einem direktem Widerspruch sind („x stimmt nicht!“ - Antwort: „Doch!“), arbeiten die Sleight of Mouth Pattern subtiler und oft eingebettet in Fragen. Die Anwendung der Sprachmuster erfordert einen stabilen Rapport, da sie sonst zur reinen Provokation verkommen können und abgeblockt werden.

Sie eignen sich insbesondere im Einsatz bei Ursache-Wirkung-Verknüpfungen und komplexen Äquivalenzenn (vgl. Milton-Modell). Robert Dilts hat diese 14 Sprachmuster als Ergebnis des umfassenden Modellierens verbaler Strukturen von verschiedenen exzellenten Rednern beschrieben; darunter waren Sokrates, Jesus, Shakespeare's Mark Anthony, Milton Erickson und Richard Bandler.

Die Sleight of Mouth Pattern sind im Einzelnen:
- Intention (Positive Absicht)
Man findet die positive Absicht hinter einem Glaubenssatz.

- Redefine (Umdefinition)
Man ersetzt mindestens ein Wort des Glaubenssatzes durch ein anderes, das etwas Ähnliches bedeutet, aber eine positive Implikation hat.

- Consequence (Konsequenz)
Man übertreibt die positive oder negative Konsquenz oder verallgemeinert sie.

- Chunk Down (Spezifizieren)
Man hinterfragt die Verknüpfung innerhalb des Glaubenssatzes.

- Chunk Up (Verallgemeinern)
Man verallgemeinert einen Teil des Glaubenssatzes.

- Counter Example (Gegenbeispiel)
Man fragt nach Gegenbeispielen und zeigt Ausnahmen auf.

- Analogie (Metapher)
Man präsentiert eine ähnliche Beziehung aus einem anderen Zusammenhang her.

- Apply to self (Selbstanwendung)
Man wendet den Glaubenssatz auf den Glaubenssatz an.

- Another Outcome (Anderes Ziel)
Man formuliert ein relevanteres Ziel als das, was der Glaubenssatz aussagt.

- Hierarchy of Criteria (Kriterienhierarchie)
Man beurteilt die Aussage des Glaubenssatzes im Licht eines wichtigeren Werts.

- Change Frame Size (Anderer Kontext)
Man beurteilt die Aussage des Glaubenssatzes im Kontext eines anderen Zeitrahmens oder einer anderen Perspektive.

- Meta Frame (Andere Wahrnehmungsposition)
Man beurteilt den Glaubenssatz und dessen Richtigkeit aus dem persönlichen Kontext heraus.

- Model of the World (Modell der Welt)
Man bewertet die Aussage des Glaubenssatzes aus einem anderen Welt- oder Kulturmodell heraus.

- Reality Strategy (Realitätsstrategie)
Man hinterfragt die Herkunft des Glaubenssatzes und bezweifelt die Quelle.


Sliding Anchor

Ein Sliding Anchor ist ein gleitender Anker mit einer Verstärkung des Ankerreizes mit dem Ergebnis der Reaktionsverstärkung

Ein Sliding Anchor ist eine spezielle Form des Ankerns, bei der durch die geschickte Verstärkung eines Reiz die Reaktion intensiviert wird. Mit Einführen des Verstärkerreizes bei einem Sliding Anchor wird die eigentliche Reaktion verstärkt. Dies gilt gleichsam für die Reduktion eines Reizes, wodurch die Reaktion verringert wird. Gleitende Zustände werden zur Intensivierung innerer Zustände und von Ressourcen verwendet.

Typische Sliding Anchor sind:

Visuell: Eine Aufwärtsbewegung der Hand oder den zunehmenden Abstand der Hände.

Auditiv: Eine ansteigende Lautstärke oder Tonhöhe und ein sich steigerndes Musikstück.

Kinästhetisch: Eine Streichbewegung oder ein ansteigender Druck.

Synonyme - Gleitender Anker
SMART

SMART ist ein Akronym für Wohlgeformtheitskriterien von Zielformulierungen. Es steht für Sinnesspezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert.

Synonyme - Wohlgeformtheit
Stacking Anchor

Ein Stacking Anchor ist ein Anker, bei dem verschiedene Anker auf die gleiche Position gestapelt werden

Beim Stapeln von Ankern benutzt man mehr als einen Ressourcenanker, um die Wirkung zu verstärken. Hier werden mehrere zusammenpassende Reaktionen und Ressourcen mit einem Reiz verbunden. Es werden Ressourcen kombiniert, um so eine umfassendere und stärkere Ressource zu erzeugen. Stacking Anchor ist eine gute Möglichkeit, wenn zum Beispiel ein schwacher Ressourcenanker gestärkt werden soll oder ein Problem oder ein negatives Ereignis eine zusätzliche kraftvolle Ressource benötigt.

Synonyme - Stapelanker
State

NLP unterscheidet 3 States/ Zustände: Stuck State, Separator State, Ressource State

State bezeichnet im NLP einen momentanen Zustand, der sich in der Physiologie und im Gefühl ausdrückt. Unter Zustand versteht man die Summe unserer Gedanken, Gefühle, Emotionen und im Gesamten unserer körperlichen und geistigen Energie. Zwar glauben wir häufig, dass äußere Ereignisse, die wir nicht kontrollieren können, innere Zustände auslösen, doch vielmehr erzeugen wir sie selbst.  

Im NLP unterscheidet man im Wesentlichen drei Zustande/ States:  Den Stuck State, den Separator State und den Ressource State.

Der Ressource State ist der Zustand, in dem ein Mensch alle Fähigkeiten, positiven Energien und Stärken zur Verfügung hat. Im Ressourcenzustand können auf leichte Weise Lösungen gefunden werden, da die Ressourcen einem zugänglich sind. In vielen NLP-Formaten ist das Herausarbeiten der nutzbaren Ressourcen gleich wie die Beförderung des Coachees in einen ressourcevollen Zustand zu versetzen, ein enorm wichtiger Bestandteil der Veränderungsarbeit.

Dagegen ist der Stuck State oft der auslösende Problemzustand für einen Veränderungswunsch. Der Stuck State ist ein ressourcefreier Zustand, ein blockierter Zustand mit einer Problemorientierung, der persönliche Ressourcen nicht oder nur eingeschränkt zugänglich macht.  

Der Separator State beschreibt einen Zustand der Gegenwartsorientierung in einer Verwirrung oder das Ergebnis einer Musterunterbrechung oder einer Tranceinduktion. Durch eine kurzzeitige Verwirrung (vgl. Separator) dissoziiert man sich von bekannten Gedanken und Vorstellungen. In diesem Zustand ist Veränderung und ein Neulernen möglich.

Jeder der drei Zustände geht mit einer für den Menschen spezifischen Physiologie einher. Daher können durch eine äußerliche oder innerliche Haltungsänderung auch Emotionen geändert werden. Zustand/ State, Repräsentation und Physiologie hängen eng zusammen. Ändert sich ein Zustand, spiegelt sich dies in der Physiologie wieder einhergehend mit der Veränderung der internen Repräsentationen.

Synonyme - Zustand
Stealing Anchors

Stealing Anchors ist eine Ankertechnik, bei der vorhandene Reiz-Reaktions-Kombinationen genutzt werden

Stealing Anchors ist die einfachste Art des Ankerns, da die Konditionierung bereits erfolgt ist. Eine vorhandene Reiz-Reaktions-Kombination wird erkannt und der bestehende Anker genutzt- Der bestehende Anker wird mit einer neuen Reiz-Reaktionskette begelgt. Ein bereits gut funktionierender Anker wird geklaut und neu verwendet.

Synonyme - Umankern
Strategien

Strategien ermöglichen ein planvolles Vorgehen, eine Folge von Denk- und Verhaltensweisen zur Zielerreichung

Strategien sind eine Abfolge äußerer Verhaltensweisen und/oder innerer Prozesse, die zu einem bestimmten Ergebnis führen. Sie beschreiben die Organisation und Abfolge der notwendigen äußeren sowie inneren Schritte zur Erfüllung einer Aufgabe. Eine Strategie ist ein genauer Plan des eigenen Vorgehens. Eine Strategie ist eine definierte Abfolge von Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensschritten zur Zielerreichung oder zur Aktivierung von Emotionen zur Erreichung eines spezifischen Ziels. 

Eine Strategie im engeren NLP-Sinne ist eine Sequenz innerer Repräsentationen auf dem Weg zum Ziel. Dabei sind im Wesentlichen sieben Strategien von Bedeutung:

- Gedächtnisstrategien,
- Lernstrategien,
- Motivationsstrategien,
- Kreativitätsstrategien ,
- Entscheidungsstrategien,
- Realitätsstrategien,
- Überzeugungsstrategien.

Um eine bestehende Strategie herauszuarbeiten ist die eine erste generelle Frage: Wie mache ich das eigentlich oder wie macht die Person XY das eigentlich? So stehen Strategien auch im Mittelpunkt eines jeden Modellings. Strategien unterliegen auch den Wohlgeformtheitskriterien. Zur Beschreibung von Strategien dient das TOTE-Modell.

Das ROLE-Modell von Robert Dilts ist geeignet, um Informationen der inneren Strategieschritte zu erlangen und Mikrostrategien zu eliizitieren. Das R steht dabei für Repräsentationssystem und lenkt die Konzentration auf die Frage, welche der fünf Sinne im jeweiligen Schritt tonangebend sind. O steht für die Orientierung, also ob das sensorische System external oder internal orientiert ist. L steht für Link und Verbindung und fragt danach, wie die einzelnen Schritte miteinander verbunden sind. Das abschließende E steht für den Effekt und schaut zuletzt darauf, was die einzelnen Schritte gebracht haben.
Synonyme - strategies
Strukturmodelle der Veränderung
Die Strukturmodelle der Veränderung umfassen sowohl 1.) das Modell "gegenwärtiger Zustand plus Ressourcen als erwünschte Zustand" und 2.) das Modell "teile, verändere, vereine"

1. Gegenwärtiger (ändernswerter) Zustand plus Ressourcen ist gleich zukünftiger (erwünschter) Zustand


Robert Dilts entwickelte zwei Strukturmodelle der Veränderung. Bei Veränderungen erster Ordnung erzielt der Coachee ein einzelnes Ergebnis, etwa eine andere Reaktion in einem bestimmten Zusammenhang. Veränderungen erster Ordnung resultieren aus Lernprozessen auf einer Ebene. Sie wirken bei eingegrenzten und strukturierten Problemen. Für ein eingegrenztes Problem gibt es eine begrenzte Anzahl möglicher Lösungen. Ein strukturiertes Problem lässt sich eindeutig formulieren, so dass das Problem deutlich wird und selbst den Weg zur Lösung weist. Die Veränderung ist nicht zwangsläufig komplex. Die unmittelbaren Nebenwirkungen sind meist minimal. Da NLP ziel- und ressourcenorientiert ist, steht am Anfang einer Intervention die Zielbestimmung, also die Benennung eines künftig erwünschten Zustands. Um ein Ziel zu erreichen ist es wichtig, den gegenwärtigen Zustand zu kennen und im Anschluss herauszufinden, was genau für die Zielerreichung benötigt wird. Um vom jetztigen Zustand in den gewünschten Zustand zu gelangen, braucht man Ressourcen.

Gestaltet sich dies schwierig, hat man meistens zu wenig Zugang zu seinen Ressourcen. Ursache dafür können Interferenzen, also Konflikte mit anderen Zielen oder inneren Anteilen der Person, sein. 

2. Teile, verändere, vereine

Veränderungen zweiter Ordnung liegen dann vor, wenn der Veränderungsprozess vielfältige Ziele und weitere Erwägungen beinhaltet. Es geht nicht nur um die Lösung des aktuellen Problems, sondern darum die Fähigkeit zu weiteren Veränderungen zu entwickeln. Veränderungen zweiter Ordnung beseitigen nicht nur das vordergründige Problem, sondern wirken tiefgründiger. Sie verändern das tieferliegende Denken, welches  das Problem verursacht. Veränderungen zweiter Ordnung sind mit dem Lernen über zwei Ebenen verwandt. Veränderungen auf mehreren Ebenen braucht man bei unstrukturierten und nicht eingegrenzten Problemen. Für ein nicht eingegrenztes Problem gibt es viele mögliche Lösungen. Unstrukturiert ist ein Problem, das so dargestellt wird, dass es nicht auf eine Lösung hinweist. Mit anderen Worten ist es, um hier eine Veränderung zu erreichen, sehr wichtig zu wissen, worum es ganz genau geht, diesen Aspekt dann zu verändern und das Ergebnis wieder in den Gesamtzusammenhang zu stellen.

Submodalitäten

Submodalitäten sind die feinen Unterschiede im WIE des Erlebens

Die Submodalitäten sind die Bausteine der Repräsentationssysteme. Sie können als Untereigenschaften der fünf Repräsentationssysteme zugeordnet werden. Es sind die Feinunterscheidungen unserer Sinne, die unsere Erfahrungen der Wirklichkeit kodieren. Da wir die Wirklichkeit nicht direkt wahrnehmen können, repräsentieren wir sie mithilfe innerer Vorstellungen in den fünf Sinnesrepräsentationen (VAKOG).

Über Submodalitäten sortiert, kodiert und speichert unser Gehirn und unser Erleben, somit unser Modell der Welt. Submodalitäten bezeichnen also die Eigenschaften, mit denen wir unsere Erfahrungen strukturieren. Diese Qualitäten sind zwar inhaltsunabhängig, aber sie bestimmen emotional entscheiden mit, in welcher Intensität wir auf eine Erinnerung reagieren. Da wir unsere Erfahrungen, Gefühle, Erlebnisse im Gehirn submodal kodiert haben, kann ich diese Kodierungen verändern.

Einige Submodalitäten der jeweiligen Repräsentationssysteme:

Visuell
  • Anzahl (ein/viele Bild(er) – eine/geteilte Leinwand)
  • Entfernung (nah/fern)
  • Größe (klein/groß)
  • Helligkeit (hell/dunkel)
  • Kontrast (stark/schwach)
  • Position (oben/ unten – links/rechts)
  • Schärfe (klar/verschwommen)
  • assoziiert/dissoziiert
  • Farbe/Schwarz-Weiß
  • mit Rahmen/ohne Rahmen
  • Standbild/Diaschow/Film
  • zweidimensional/dreidimensional
Auditiv
  • Art der Quelle (extern/intern)
  • Entfernung (nah/fern)
  • Geschwindigkeit/Tempo (schnell/langsam)
  • Lautstärke (laut/leise)
  • Position (innen/außen)
  • Tonhöhe (hoch/tief)
  • extern/intern
  • stereo/mono
Kinästhetisch
  • Bewegung (Bewegungsrichtung, kontinuierlich – Form)
  • Gewicht (leicht/schwer)
  • Intensität (stark/schwach)
  • Position (im/am Körper)
  • Temperatur (heiß/warm/kalt)
Olfaktorisch / Gustatorisch
  • Intensität (stark/schwach)
  • angenehm-unangenehm (aromatisch/verbrannt/stinkend)
  • Primärgerüche (kampferartig, moschusartig, blumig, minzartig, stechend, faulig)
  • Grundqualitäten (süß, sauer, salzig, scharf, bitter)
Dabei arbeiten wir nicht inhaltlich, sondern mit den Repräsentationen. Das Verändern von Submodalitäten ist eine kraft- und wirkungsvolle Veränderungsarbeit, durch die sich beispielsweise die emotionale Bedeutung einer Erfahrung verändert. Ändern wir die Struktur einer Erfahrung formen wir auch deren Einfluss um. Wenn eine oder mehrere kritische Submodalitäten verändert werden, kann es eine Lawine der Veränderungen auch bei weiteren Submodalitäten auslösen. Wir können unsere Welt innerlich in jeder Hinsicht verändern.

Gefühle sind auch submodal kodiert. So wird beispielsweise das Gefühl von Wahrheit anders repräsentiert als das Gefühl von Sicherheit, möglicherweise assoziert/dissoziert, als Film oder als Bilderabfolge. Wir kodieren alles durch Submodalitäten, sowohl positive als auch negative Ereignisse und können durch Veränderung der entsprechenden Submodalitäten nachhaltige Veränderungsarbeit leisten.



Kleines Submodalitätenlexikon:

Die Verstärkung von Submodalitäten nennt man Amplifikation. Submodalitäten sind entweder analog (in sich mit einem breiten Spektrum an Nuancen) oder digital (in sich mich polaren Nucanen). Manche Submodalitäten hängen in ihrer Wirkintensität zusammen und werden dann als kritische Submodalitäten bezeichnet. Eine Veränderung einer kritischen Submodalität bewirkt einen schnellen Wechsel der Gefühlsklasse. Man erkennt diese Submodalitäten beispielsweise daran, dass sich andere Submodalitäten mit verändern oder dass sie eine stärkere Wirkung auf die Physiologie der Person haben als andere Submodalitäten.
Synonyme - Submos
Swish

Das Swish ist ein Format zur Unterbrechung von (zwanghaften) Reiz-Reaktions-Verhalten

Mit diesem Format werden bei einer Reiz-Reaktions-Kombination die Submodalitäten kurz vor dem entscheidenden Point of no Return verändert und die Reiz-Reaktions-Kette in der üblichen Weise unterbrochen. So erhält die Person die Möglichkeit ein vorheriges zwanghaftes Verhalten nicht weiterausführen zu müssen und stattdessen von einer ungewünschten Strategie in eine nützlichere, neue Strategie zu wechseln.

Der Swish ist sehr gut dazu geeignet ritualisierte Gewohnheiten und zwanghafte, emotionale Reaktionen zu verändern. Beispiele sind Zwangsverhalten wie Rauchen oder unkontrolliertes Essen. Hierbei dient das schwierige Verhalten als Auslöser zur Überwindung des gewohnten, unerwünschten Verhaltens.

Ablauf des Swish:

1. Klärung welcher Auslöser zum unerwünschten Verhalten und Zwang führt. Entscheidend ist, wann der sogenannte Point of no Return ist und was dafür sorgt, dass kein anderes Verhalten möglich ist.
2. Dissoziiertes Ressourcenbild erzeugen, in dem man weiß, dass man das unerwünschte Verhalten nicht mehr braucht. Prüfen, dass die positive Absicht auch ohne die bekannten negativen Nebenwirkungen erfüllt wird.
3. Swish-Sequenz

a) Ursprungsbild groß sehen, Ressourcenbild klein in unterer Ecke plazieren.
b) Ressourcenbild mit einem verbalen "Swish" (unterstützt durch ein Geräusch) groß werden lassen, während das Auslöserbild gleichzeitig kein wird oder verschwindet.
c) Separator, Augen aufmachen

4. Den Swish ca. fünfmal wiederholen und dabei schneller werden.
5. Test und Future Pace.
Synonyme - Swish Pattern

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